股份有限公司爱迪生学校是越来越多的教育管理组织（EMO）中规模最大、最引人注目的，这些组织签订了管理公立学校的合同，包括传统学校和特许学校。爱迪生管理学校的方法是全面的，它与大多数其他学校改善战略不同，它同时解决了向学校提供的资源和援助以及学校工作人员运作的问责制。在这篇文章中，我们探讨了爱迪生提供的援助和资源——包括各种专业发展机会、材料、技术和其他工具——以及监督和奖励等问责机制——如何转化为校长和教师的行动，以及促进或限制教育工作者努力实施爱迪生设计和改进教学的因素。通过对爱迪生学校进行为期四年的全面研究，从广泛的访谈、观察和文件审查中收集的数据，我们展示了爱迪生如何不仅提高教育工作者的能力，而且提高他们提供高质量教学的动机和机会。我们研究了随着教师和校长对这些系统级努力的反应，学校之间发生的变化。此外，我们确定了实施变化的几个重要预测因素，包括校长提供的教学领导的力量，以及是否存在地区强加的约束，如工会合同规则。，经许可转载自《皮博迪教育杂志》，第83卷，第3期，2008年7月，第423–458页。版权所有©2008 Taylor and Francis Group。