Last month, IES director Mark Schneider expressed excitement about learning more from the National Assessment of Educational Progress (NAEP) by applying artificial intelligence (AI) to micro-level data on students’ responses to individual test questions. We share the enthusiasm about learning more from NAEP—known as the Nation’s Report Card—and have developed ways to learn more today. Even without using AI, a lot more can be learned from the data that NAEP already reports: aggregated academic achievement results for states, districts, and demographic groups.
2002年，在费城学区经历了多年的低成绩和预算危机后，宾夕法尼亚州开始接管该学区。在国家接管后，该地区采用了所谓的“多元化提供者”模式，将一些成绩最低的学校的管理权移交给营利性和非营利组织以及两所当地大学，并向私人管理者提供额外资源。费城成为公立学校私人管理和《不让一个孩子掉队法案》批准的其他干预措施的测试案例 费城的州接管、学校重组、私人管理和学生成绩在全区成绩趋势的背景下，研究了私人管理学校和在地区管理下获得特别支持的两组学校的成绩影响。在该州接管四年后，费城的成绩大幅上升。在费城，由私立学校管理的学校的成绩既不好也不差。地区管理的学校获得了额外的资源，但没有具体的干预措施，与该地区的其他学校一样。相比之下，地区管理的学校获得了额外的资源和“重组”干预，在数学方面取得了更大的成绩
近年来，管理公立学校的新形式激增，催生了签约经营公立学校的公司的成立和发展。在这些教育管理组织中，规模最大、最引人注目的是爱迪生学校。2000年，爱迪生要求兰德公司分析其成果和设计实施情况。兰德公司设计了一项评估，以解决以下研究问题：，构成爱迪生设计的资源和问责制代表了一个连贯、全面和雄心勃勃的战略，以解决与提供高质量教育相关的关键要素。运作最好的爱迪生学派展示了爱迪生模式中固有的希望，但这本专著报道了这些学派实现爱迪生理想的程度存在很大差异 爱迪生学校学生的平均熟练率随着时间的推移而提高。平均而言，爱迪生学校在运营的前三年的收益不会超过传统公立学校的收益，但爱迪生的成绩在第四年和第五年有所改善。爱迪生的平均长期收益与传统公立学校的收益相当或更好 对一些爱迪生学校案例研究的分析表明，有效实施广泛的爱迪生课程，建立爱迪生的专业环境，并在有限的约束下与强大的教学领导者一起运作的学校取得了积极的成绩。鉴于爱迪生的研究结果并不一致是积极的，这本专著提出了爱迪生及其当前和未来的客户可以采取的一些行动，以促进研究结果在实施和学生成绩方面的更大一致性
股份有限公司爱迪生学校是越来越多的教育管理组织（EMO）中规模最大、最引人注目的，这些组织签订了管理公立学校的合同，包括传统学校和特许学校。爱迪生管理学校的方法是全面的，它与大多数其他学校改善战略不同，它同时解决了向学校提供的资源和援助以及学校工作人员运作的问责制。在这篇文章中，我们探讨了爱迪生提供的援助和资源——包括各种专业发展机会、材料、技术和其他工具——以及监督和奖励等问责机制——如何转化为校长和教师的行动，以及促进或限制教育工作者努力实施爱迪生设计和改进教学的因素。通过对爱迪生学校进行为期四年的全面研究，从广泛的访谈、观察和文件审查中收集的数据，我们展示了爱迪生如何不仅提高教育工作者的能力，而且提高他们提供高质量教学的动机和机会。我们研究了随着教师和校长对这些系统级努力的反应，学校之间发生的变化。此外，我们确定了实施变化的几个重要预测因素，包括校长提供的教学领导的力量，以及是否存在地区强加的约束，如工会合同规则。，经许可转载自《皮博迪教育杂志》，第83卷，第3期，2008年7月，第423–458页。版权所有©2008 Taylor and Francis Group。
